리더십

 

산림치유 리더십

Ⅰ. 리더십의 이해

1. 리더십의 필요성

인간간의 관계 속에서 개인은 어떻게 성장하고 진화 하느냐는 그 조직을 구성하고 이끌어 가는 또 다른 개인 바로 “리더”에 의해 결정된다.

• 리더 : 조직이란 공동체를 생성, 유지, 존속, 발전시킨다는 것은 조직의 목표를 성취하기 위한 최대의 전략이며 이를 구체화하기 위해서 조직구성원들의 다양한 생각과 행동을 하나로 모으고 목표를 향해 조직을 이끌어 나갈 사람

2. 리더십의 정의

과거의 리더십 정의 ⇨

① 집단과정에 초점을 두고 있는 개념으로 파악하고 있으며

② 리더십을 성격의 시각에서 개념화

③ 리더와 추종자 간의 권력관계로 보는 관점

④ 목표달성의 수단으로 보는 관점

※ 최근에는 리더십을 리더의 역량의 시각에서 리더십 정의함

1) 특성이론

1980년부터 등장하기 시작하여 1980년까지 리더십 연구에서 가장 많이 시용되었던 접근방법

① 리더 로서의 자질을 가지고 태어난다는 신념에 기초한다

② 신체적, 물리적으로 생김새가 타인을 압도할 만큼 위력적 이어야 한다

③ 지력, 지식, 유창한 언변 등을 대표적인 리더 조건으로 한다

④ 인성특성으로 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구, 외향성, 자신감등이 강하고

⑤ 사회적 특성으로는 대인관계 기술이 탁월하고 사회성이 풍부하며 매사에 자발적이고 적극적으로 행동하는 특성을 제시하고 있다

⑥ Stogdill 연구서 지능, 민첩함, 통찰력, 책임감, 창의성, 인내, 자아확신, 사교성에서 다른 집단과 차이 있음

⑦ 새로운 자질로 행정적, 기술, 공격성, 독립성이 제안됨

※ 특성이론의 한계

① 연구결과 리더의 특성이 일관성을 나타내지 않는다

② 집단과 조직, 개인에 따라 항상성과 보편타당성을 유지시킬 수 있을만한 변수가 고정적이지 못함

③ 개별 연구마다 리더의 특성이 서로 달리 조사 되기에 연구결과를 일반화 시키는데 무리 있다

④ 특성이론의 결과를 일반화시키는데 제한적인 가장 큰 이유는 상환변수다. 리더십 발휘과정에서 이를 방해하는 다양한 상황변수가 발생하지만 상황 변수의 중요성을 간과 한다

※ Stogdill의 리더십의 자질

2) 상황적합이론

리더의 특성,자질, 행동의 효과가 상황에 따라 달라진다는 증거가 나오면서 1970년대부터 상황이론이 대두 되기 시작하였다.

• Fiedler 의 상황적합이론

① 주어진 조직상황에서 어떤 리더십 유형이 최선의 것 이고 어떤 유형이 부적합한 유형인가을 실증적으로 검증하여 일반화 하였다

② 리더십 상황을 “리더 - 구성원관계” “과업구조 ” “지위권력”을 제안하였다

• 리 더 -구성원관계 : 집단의 분위기, 신뢰의 정도, 충성도, 하위자들의 리더에 대한 호감
• 과업구조 :과업상의 요구 즉 과업의 내용이 명확하고, 과업수행의 절차가 일일이 기록되어 있는 정도를 의미 한다
• 지위권력 :리더가 하위자들에게 상과 벌을 줄 수 있는 권한의 양을 의미 한다

⇨ 가장 효과적인 리더십 상황은 리더와 구성원 간의 관계가 좋고, 내용이 뚜렷이 명시된 과업과 강한 지위권력이 있는 상황이다

※상황적 이론은

① 특성이론의 “리더는 타고나는 것”이라는 신념에 동의하지 않는다

② 리더는 리더십을 상황에 따라 적절하게 적합 시켜야 한다

③ 리더를 포함한 조직구성원과, 과업, 지위 등의 상황의 주요성을 제기하며 “특성이론”의 한계를 보완해주는 이론으로 볼 수 있다

④ 상황적이론은 리더의 상황에 대한 통찰력을 높여주는 계기가 되었다

⑤ 상황은 고정적이지 않고 역동적이기에 상황에 부합되는 리더십 유형을 연결시킴으로써 리더십의 목표를 달성하겠다는 Fiedler의 상황적이론은 실효성이 떨어 진다

3) 경로 – 목표 이론

① 리더가 구성원의 동기를 유발시켜 성정된 목표를 달성할 수 있으며 리더의 행동은 구성원들의 특성과 환경요인에 따라 달라질 수 있다는 가정에 기초하고 있다

② 다양한 리더의 행동이 구성원들의 업적에 어떤 영향을 미치고 어떤 매개변인이 요구 되는가에 대한 이해를 위한 유용한 이론적 틀을 제공 하고 있다

③ 구성요소의 세부요인이 상이한 측면들을 통합하고 있어 의미를 해석하는데 다소 어려움이 따른다

④ 경로- 목표이론의 주요 구성요소는 : 리더행동, 구성원의특성, 과업이 특성, 동기유발, 하위자의특성이다

㉮ 리더행동 : 지시적 리더행동, 지원적 리더행동, 참여적 리더행동, 성취지향적 리더행동으로 구성되며 리더의 행동은 상이한 상황, 구성원들의 특성에따라 다르게 적응시킬수 있다

㉯ 구성원의 특성 : 주어진 상황에서 구성원이 리더의 행동을 지각하는데 영향을 미치며 구성원의 특성은 친화욕구, 구조의 선호, 통제욕구, 과업능력에 대한 자기지각수준 등 다양하다

㉰ 과업의 특성 : 과업의 설계, 조직의 공식적인 권한시스템, 구성원들의 일차적 작업집단의 특성 등이 포함된다. 과업의 세부적인 특성에 따라 선호되는 리더행동과 구성원들의 동기유발에 미치는 수준이 달라 진다

㉱ 동기유발 이며

㉲ 리더 행동이 하위자들의 행동을 유발시킬 수 있는지는 하위자들의 특성과 과업의 특성에 달려있다 ⇨ 경로- 목표에 따른 유능한 리더는

㉠구성원들이 처한 상황

㉡환경인 요인

㉢개개인의 특성을 고려하여 목표를 명확히 해주고

㉣목표달성을 위한 경로를 분명히 해주어야 하며

㉤ 목표달성중 방해요소을 극복 하도록 격려, 지도하고, 지침을 제공해주는 역할을 해야 한다

※ House의 개정된 경로 – 목표이론 (8 개 행동 유형)

① 경로 – 목표의 명확화 House의 개정된 경로 – 목표이론 (8 개 행동 유형)

② 성취지향적 행동

③ 작업촉진 행동

④ 지원적 행동

⑤ 상호촉진행동

⑥ 집단지향적 행동

⑦ 대변 및 관계형성 행동

⑧ 가치중심적 행동 (카리스마 특성의 표출)

※ House의 개정된 경로 – 목표이론 (8 개 행동 유형)

4) 리더 – 구성원 교환이론 (P448)

리더십을 리더와 구성원간의 역할관계를 기술한다

① 리더와 특정구성원들 사이의 관계는 일종의 쌍 즉 , 다이애드(dyad)를 형성하며 이 다이애드는 구성원의 속성에 따라서 전혀 다른 성격 갖는다

② 리더는 각 구성원들과 일대일의 관계 형성하며 각 관계는 교환의 질에 따라 다르다

③ 교환의 관계서 리더는 구성원을 위한 역할을 설정하며 교환관계는 구성원들을 신뢰함에 따라 다른 형태로 발전 시킨다

④ 조직의 작업단위에 따라 하위자들은 리더와 그들 간 작업상 관계는 핵심집단의 일원이 되거나 비핵심집단의 일원이 된다

⑤ 높은질 관계를 갖고 있는 부하들은 핵심집단으로 상호존경, 강한신뢰, 지속적이고 전문가적 관계들과 의무에 의해 정의 된다

⑥ 핵심집단을 활용하여 목표를 달성 하는것은 비핵심집단의 목표달성과 비교하여 차이가 있지만 리더의 역할에 초점을 두어 구성원 각자에게 새로운 역할과 자긍심, 소속감, 리더로서 많은 관심과 지원을 제공하여 새로운 역할과 책임을 부여 해야 한다

⑦ 리더와 구성원들간 관계에 대한 이해를 폭넓게 해주고 있지만 어떻게 핵심집단에 속할 수 있는지, 양질의 리더 - 구성원 교환관계가 형성 되는 방식에 대해 충분히 설명하지 못하고 있다는 점이 비판 받는다

변혁적 리더십

변화를 주도하고 창의적인 조직을 이끌어 갈수 있는 리더십으로 변화, 변형, 변혁을 목표로 보다 거시적인 차원에서 조직의 구조혁명까지 이루어보자는 리더십

• 변혁적 리더십의 4가지 구성요소

① 카리스마 : 이상적인 영향으로 리더십의 핵심요소며, 리더는 부하들에게 강한 역할모델로 작용, 리더는 높은 수준의 도덕적 윤리적 품행을 가지고. 구성원들에게 비전과 사명감을 제공하고 자긍심을 고취시키며 신뢰와 존경 받는다

② 영감을 주는 동기부여 : 구성원에게 높은 기대를 전달하고 비전을 공유하도록 영감을 준다

③ 지적자극 : 창의적이고 혁신적이 되도록 구성원을 자극한다

④ 개별화된 배려 : 개인적 요구에도 세심한 관심을 기울이고 지원적 분위기를 조성하는 리더로 조언자 역할과 권한위임을 통해 성장촉진

• 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이

‣ 거래적 리더십

㉠ 조직의 목표 달성 위한 규정, 업무에 동의하는 조건으로 보상교환에 따른 구성원들의 복종에 초점

㉡ 실용주위 가치관과 호혜주의적 가치관에 입각한 리더십

㉢ 리더가 원하는것과 구성원이 원하는 것을 교환하는 거래성사를 시킴으로써 리더십 발휘

㉣ 리더는 구성원에게 목표와 역할을 제시하고 분명한 업무요구하고 그에 대한 보상제공

→ 구성원들의 낮은 기대와 최소한의 성가를 야기할 수 있다는 점에서 제한적이고 소극적인 리더십이다

㉤ 상황적 보상을 통한 거래, 예외적 관리에 의한 특별거래, 자유방임적 거래의 형태로 나타난다

‣ 변혁적 리더십

㉠ 높은 수준의 업적에 보상 하는것과 같은 거래적 리더의 역할 수행하면서도 하면서 구성원의 잠재적 욕구를 찾아내고 욕구수준을 높여주도록 집중하며

㉡ 구성원에게 권한을 부여하고 문제를 해결 해결할 수 있도록 도와주고

㉢ 개인적 성장뿐 아니라 조직적 성장을 꾀한다

㉣ 구성원의 동기와 성과를 더 증가 시킨다

㉤ 폭넓은 리더십 관점을 제공하고 있지만 개념적 명확성이 다소 부족한점에서 제한적이다

㉥ 변혁적 리더십의 변수들(동기부여하기, 신뢰 구축하기, 비전 만들기 등)이 광범위하여 변수들을 명확하게 한정하기 곤란하다.

⇨ 두 리더십은 상호 배타적이지 않고 변혁적 리더십이 긍정적인 측면이 있지만 효과적인 리더십은 두가지 유형의 리더십을 모두 사용하는 것이다

Ⅱ. 산림치유지도사의 리더십

1. 산림치유지도사의 역할과 의무

산림치유지도사는 산림을 매개로 산림치유 내담자의 심리적인 문제를 해결하가나 정신건강을 유지 및 증진 시켜 주는 역할을 한다

• 정신건강촉진시켜 주는 측면에서의 산림치유지도사의 역할

① 산림치유 내담자의 다양한 측면 적응 촉진, 요구파악 등 내담자의 적응을 촉진시켜야 한다

② 산림치유 내담자와의 신뢰와 공감관계를 형성해야 한다

③ 심리적 변인들과 산림의 다양한 요소 적용 습득해야 한다 :

④ 산림 및 심리학의 충분한 이해와 자기관리 선행 등 산림치유지도사의 역량을 개발해야 한다

2. 산림치유지도사의 리더십 역량

산림치유지도사는 산림치유 내담자의 정신건강 유지 및 증진을 위해 촉진자로서의 역할을 하며 내담자와는 상호작용이 강조 된다

• 산림치유지도사의 요구되는 리더십의 구성요소

① 감성의 리더십

• 심리적인 문제 혹은 정신건강은 개인의 감성과 매우 밀접하게 관련 있기 때문이다
• 내담자의 감성을 긍정적인 방향으로 이끌고 정신건강을 저해하고 감성을 야기하는 방해요소를 제거 할 수 있어야 한다
• 내담자와 관계망을 만들고 유지하는 능력과 감성을 파악과 적극적인 관심 표명 하는 능력이 필요

② 의사소통 능력

• 명료한 설명과 긍정적인 감성 또는 동기를 불러일으킬 수 있는 격려와 상대방의 말을 경청할 수 있는 능력이 필요하다

③ 전문성 : 치료자 치유자로서의 전문성이 필수적임.

3. 산림치유지도사의 리더십 향상방안

• 산림치유지도사 리더십은

㉮내담자와 신뢰를 바탕으로 한 관계 속에서 리더십이 형성되어야 하며

㉯내담자들에게 스스로 배울 수 있는 능력을 고취시키고

㉰ 정신적 건강을 위한 방향제시 능력이 요구

⇨ ㉮~㉰ 관점으로 코칭리더십이 산림치유지도사의 리더십을 이해하고 향상하는데 유용함

‣ 성과 향상위한 코칭개념은

㉠대인중심의 관리기법으로 관리자들이 직원들과 라포를 형성하고 개인적인 커뮤니케이션을 독려하는 활동

㉡조직성과 향상을 위해 리더와 조직구성원의 커뮤니케이션이 중요하다 이는 코칭을 통해 이루어 진다고 하였다

㉢ 리더의 코칭은 상대방과 서로 열린 마음으로존중하며

㉣상대방의 욕구나 관심을 이해하기 위해 적극적인 경청 통해 공감해야하고

㉤상대방의 가치관이나 관점의 차이를 인정해야 한다

⇨ 코칭역량증진 프로그램을 통해 기대되는 효과는 코칭스킬, 인간관게, 의사소통, 문제해결, 자아효능감축 면에서 유용함